为什么会有管理流程和规定？
②确保信息及时传递，不漏项，所以建立流程
③很多流程本身就是一套完美的协同机制，确保协同过程高效执行，所以规定了明确的输入和输出
④为了提升企业管理能力，引入了管理体系，里面有流程，比如IATF16949和ISO等
02
什么是作业指导书？
SOP（Standard Operation Procedure），即标准作业程序。就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。
①一套指导员工操作的技术文件
②一个沉淀操作经验，避免因为错误操作引发产品质量问题的技术平台
SOP的作用：
将企业积累下来的技术﹑经验记录在标准文件中，以免因技术人员的流动而使技术流失；
使操作人员经过短期培训，快速掌握较为先进合 理的操作技术；
根据作业标准，易于追查不良品产生的原因；
树立良好的生产形象，取得客户信赖与满意；
实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化；
是企业最基本﹑最有效的管理工具和技术资料；
SOP的特征：
1、SOP是一种程序
SOP是对一个过程的描述，不是一个结果的描述。同时，SOP不是制度，也不是表单，是流程下面某个程序中关控制点如何来规范的程序。
2、SOP是一种作业程序
SOP是一种操作层面的程序，是具体可操作的，不是理念层次上的东西。如果结合ISO9000体系的标准，SOP是属于三阶文件，即作业性文件。
所谓标准，有最优化的概念，即不是随便写出来的操作程序都可以称做SOP，而一定是经过不断实践总结出来的，在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计。
所谓的标准，是将尽可能地将相关操作步骤进行细化、量化和优化，细化、量化和优化的度就是在正常条件下企业员工都理解又不会产生歧义。
3、SOP不是单个的，是一个体系
虽然可以单独地定义每一个SOP，但真正从企业管理来看，SOP不可能只是单个的，必然是一个整体和体系，也是企业不可或缺的,而且这个标准作业程序一定是要做到细化和量化。
03
员工不按作业指导书执行的原因
为什么不按SOP作业呢？为什么发生频率如此之高呢？到底是哪里出了问题呢？
究其原因，可能有如下几个方面：
1、SOP过于简单，步骤和要求描述不清楚，导致员工看不懂。
SOP应该是从动作的开始到动作的结束，中间的每一个动作、每一个规格都要有详细的说明，每一种不良现象都要有良品和不良品的图片。之前生产三菱的BOSA时，其中有一个动作是员工将BOSA夹取到料盘中，就这样一个简单的动作，当时客户提出了很多问题。
比如：从何处夹取BOSA？夹取BOSA使用的镊子是金属的还是塑料的？尖头的还是圆头的？镊子夹取BOSA的哪个位置？
只有详细的定义，才能让所有的员工看得懂，不会有任何的疑问，才能按照SOP作业。
2、SOP内容不合理。
SOP中的每一个流程、步骤、定义的时候应该要有依据，不是写SOP的人想随便定义就可以的，最基本的一点就是要考虑员工作业的舒适度。
前段时间在制造某部的13线看到生产N客户M机种时，组装上下盖的员工需要用很大力去压合，现场的员工直接展示出了他手上的水泡，这个压合的动作看似简单，压合几台觉得并不困难，但是员工每天要压合几千台产品，真的很困难。
每天下班前的一两个小时，应该是员工觉得最累的时候，这时候产品可能会没有压合到位，品质风险也随之提高。IE、ME更应该多去产线观察，听听员工的心声，多为员工考虑一点。员工作业舒适度的提高，有助于减少产生不良的风险。
3、当员工发现按SOP作业很不顺畅时，会怎么办？
是克服困难按SOP作业？还是按照自己的方式去作业？员工会将这个讯息反馈给班组长吗？
大多数情况下，员工是不会主动反馈的，因为他们在流水线上埋头苦干，几乎没有喘息的机会，更何况去主动反应问题呢。
这个时候就需要IPQC和班组长主动站出来，不仅要有发现问题的眼睛，还要有主动分析和改善的行动。
调查员工为什么觉得操作困难，为什么不按SOP作业?真的是SOP要求的不合理，还是员工自创的新方法会比较合理顺畅？是否所有员工都觉得此新方法比较好？是否应该通知IE来评估新方法的可行性及品质风险？
按照SOP作业，对于员工来说是一件最普通最简单的小事，但是背后会引申出很多问题，这些问题不仅与一线的制造部门相关，和辅助部门(品质、IE、PE、TE等)也是息息相关的。只有各部门通力合作，才能把小事做对做好，这样才能提升产品的品质。
04
如何写作业指导书？
员工不按作业指导书执行，除了教育和定期检查，该思考一下，这作业指导书有什么用？否则会白白浪费了工程师和检查者时间。
建议思考以下几个问题：
①作业指导书既然是经验沉积的平台，那么沉积经验的机制有哪些？
②作业指导书既然是用来指导员工操作的，工程师写好以后有没有按作业指导书操作验证一次？
③员工不按作业指导书操作，有一部分原因是不知道违规操作会有什么后果，哪一个动作违规可能会对我们的产品造成什么影响，作业指导书能不能告诉员工这些因果关联？能不能？
④作业指导书作为一种指导文件，有没有一种持续优化机制，持续的改进，直到最优。目前的工厂管理，管理对象更多针对的还是员工，流程的内在还是阶级意识，是上层管理者对下层人民的管控、监督、惩罚，体现的是管理层级的“权威”。
公司是否是阶层式管理呢？
②现场发生一次异常，大概多长时间有支持团队到场，多长时间能彻底解决一个问题？
③看看公司对于工程师的宽容度和对于员工的宽容度，有多大差距？
如果不能从根本上破除作业指导书的有效性障碍，那么执行也只是个笑话，不仅仅是作业指导书，设备点检表，其他类管理执行道理是相通的，
这是意识问题，对抗的是延续了几千年的阶层意识，很难说变就变成服务意识了。服务意识是什么？就是能站在操作者的角度上想问题，比如设备点检表，除了要求点检哪些内容，是不是也要考虑下什么方式能更利于操作者执行？
意识问题是一个长期问题，对于工程师要求确实有些苛刻，但是作为管理者，必须在这方面有所坚持。
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